El eslabón perdido en la adopción de la IA: el middle management

Cada vez que se habla de inteligencia artificial (IA) en las empresas, las conversaciones suelen dividirse en dos extremos. Por un lado, el C-level discute sobre estrategia, competitividad y riesgos. Por otro, los colaboradores más jóvenes muestran entusiasmo por probar herramientas nuevas y acelerar su trabajo. Pero entre ambos existe una capa decisiva, muchas veces ignorada: el middle management.

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Ese gerente, jefe o supervisor que organiza equipos, prioriza tareas y “aterriza” las decisiones del directorio, es en la práctica el árbitro del cambio tecnológico. Y es allí donde la adopción de la IA puede avanzar… o quedarse estancada.

En la mayoría de los casos, las resistencias son más humanas que tecnológicas. (Foto: iStock)

Autoridad formal vs. autoridad real

En su ensayo en el Chicago Journals (1997), Aghion & Tirole, diferencian entre autoridad formal (la que tiene el C-level) y autoridad real (la que se ejerce en la operación). En teoría, los directivos pueden decidir implementar IA en toda la empresa; en la práctica, quienes hacen que eso ocurra son los mandos medios. Ellos definen qué proyectos entran en agenda, qué urgencias postergan la innovación y qué tan prioritario es experimentar con nuevas herramientas. Dicho de otra manera: la alta dirección puede tener una visión clara, pero la velocidad de adopción dependerá de cuán convencidos estén los líderes intermedios.

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Si el middle management no se convence, la adopción de herramientas digitales de cualquier tipo en el trabajo, no pasa de ser un buen PowerPoint.

La verdadera resistencia

Muchas veces no se trata de la capacidad técnica de las personas para usar tecnología. En la mayoría de los casos, las resistencias son más humanas que tecnológicas.

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Miedo a la obsolescencia. El temor de que la automatización erosione la relevancia de un puesto es más común de lo que parece. Es importante resaltar que las personas más valoradas de la organización, y las de mayor oportunidad de crecimiento, seguramente serán las que sepan utilizar tecnología para hacer mejor su trabajo.

Pérdida de control. Abrir espacio a nuevas herramientas significa aceptar que los equipos exploren, se equivoquen y trabajen de maneras distintas a las que el jefe domina. Para algunos, esto representa perder su zona de confort.

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Tiempo y prioridades. El día a día consume la agenda. Resolver urgencias operativas desplaza la innovación al último lugar, aunque precisamente la innovación podría ser lo que alivie la carga en el mediano plazo.

Riesgos y cumplimiento. Áreas de tecnología y compliance suelen poner frenos legítimos –seguridad, privacidad, integridad de datos–, pero sin un marco claro de experimentación, se convierten en un “no” automático.

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En la práctica, estas barreras no son fáciles de abordar. Exigen que la organización reconozca que la adopción digital no es solo un desafío técnico, sino también cultural.

Crear cancha de experimentación

La clave no es solo capacitar, sino ofrecer el ambiente adecuado, y autorizado, para poder experimentar. Algunas acciones que se deberían tomar en cuenta son:

Onboarding de las herramientas. Actualmente los paquetes de oficina como Google Workspace y Microsoft 365 ofrecen acceso a herramientas poderosas que podrían ayudar a la automatización (Gemini, Copilot, Power Automate, Appsheet). Sin embargo, muchos de los colaboradores, no saben de su existencia.

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Sandbox tecnológicos. Asegurarse de crear ambientes controlados donde se pueda experimentar con IA y otras herramientas sin riesgo de afectar operaciones críticas. Así como tener una política clara de con qué cosas se pueden experimentar, y con qué otras no.

Reconocer y celebrar adopciones. Las historias donde los líderes de áreas y sus equipos demuestran lo realizado deberían ser constantes, tener la visibilidad adecuada y premiarse.

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Replantear procesos, no solo automatizarlos. La adopción digital es una oportunidad para cuestionar cómo se trabaja, no solo para hacer lo mismo un poco más rápido.

Medir lo que importa

Muchas compañías aún miden la adopción tecnológica en función de capacitaciones dictadas o licencias activas. Pero la verdadera métrica es otra: ¿qué equipos están aplicando nuevas formas de trabajar? Y, sobre todo, ¿son los líderes los que están habilitando esa aplicación?

La buena noticia es que no se trata de que los colaboradores “no puedan” usar tecnología o que carezcan de capacidad. La verdadera tarea es trabajar el ambiente correcto de la empresa para que mandos medios y equipos se sientan seguros, motivados y respaldados para experimentar.

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Si se logra que ese eslabón perdido –el middle management– se convierta en motor y no en freno, la IA dejará de ser un discurso en la alta dirección y se transformará en resultados tangibles en toda la organización.

Finalmente, es importante recordar que, como lo dijo Thomas Reid, “una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil”.

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